當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內(nèi)容
美的 格力決戰(zhàn)營銷模式
作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]
-
正如業(yè)內(nèi)普遍預言的那樣，5月中旬，在華北地區(qū)持續(xù)高溫的推動下，空調(diào)旺季迅速啟動，有關大規(guī)模降價的炒作開始偃旗息鼓。而如何保證供貨量、并將產(chǎn)品及時為消費者安裝到位，成為眾空調(diào)廠家此時最為關心的問題，真正的“終端決勝戰(zhàn)”打響了。于是，營銷的另一個重要環(huán)節(jié)——營銷模式浮出水面。從空調(diào)銷售模式上看，當前大體存在著三種流派：第一、是過去大戶制的一種沿襲；第二、是以海爾等工廠為代表的區(qū)域營銷中心直接經(jīng)營管理市場的做法；第三就是代理制。無論哪一種方式，企業(yè)的想法也不外乎是量和利的同步。孰優(yōu)孰劣，什么樣的經(jīng)營模式更能最大程度體現(xiàn)當前競爭的價值是個現(xiàn)實的問題。事實上，任何一家企業(yè)都不會是一種單一的簡單模式。適逢空調(diào)旺季市場啟動一個月，梳理一下同處廣東的空調(diào)業(yè)兩大巨頭——美的、格力的營銷模式和銷售政策，也許會幫助我們對今年的空調(diào)市場做出更準確的判斷。
格力：區(qū)域銷售公司
代理制亟待梳理
兩個月前爆發(fā)的安徽格力內(nèi)訌事件，曾讓人懷疑一度令格力引以為榮的渠道優(yōu)勢是否已經(jīng)不適應當前的市場形勢。但來自市場的訊息顯示，除了一些局部地區(qū)，格力在全國的銷售業(yè)績并沒有受太大的影響。
新接任格力總經(jīng)理的董明珠也明確指出：格力區(qū)域性銷售公司的營銷模式，經(jīng)過幾年的成功運作，已證明是應對價格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競爭日益加劇局面的最好營銷模式。同時，這一營銷模式本身即含有一旦出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象能迅速予以糾正的制衡機制，這也是這種模式的優(yōu)越性所在。那么，這種銷售模式是如何建立起來的呢？
區(qū)域銷售公司是從大戶制市場模式實現(xiàn)的轉變。具體做法是，由格力廠與該省的幾家大戶以資金為紐帶組成的聯(lián)合股份制銷售公司，是把廠家與商家由一個矛盾體變成了自己人。區(qū)域銷售公司作為一個獨立的特殊商家承擔一個全省的銷售，實際上就是一個代理商。該模式通過區(qū)域隔離和區(qū)域控價的做法，在近年的市場操作中確實有效解決了價格混亂以及異地竄貨這個困擾業(yè)內(nèi)幾乎所有工廠的難題。這不僅使得格力在市場中有一個符合于高品質(zhì)品牌的較為理想的價格，而且給商家?guī)砹讼啾绕渌放聘鼮樨S厚的回報（這對流通業(yè)最為重要）。河南通利家電公司副總經(jīng)理邊廣學認為，區(qū)域銷售公司是格力所特有的市場模式。說“特有”，是因為格力區(qū)域銷售公司網(wǎng)絡了該區(qū)最大的批發(fā)商，其它品牌如果也學著成立聯(lián)合銷售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，無法與格力抗衡，所以說其他品牌做不到。
但是，這個被看作是一個幾乎“完美”的市場模式，由于操作手法不同，仍然伴隨著一些弊端：比如，即使降價，工廠也不給經(jīng)銷商補點，經(jīng)銷商就會為保證自己的最大利益，不會輕易降價，這固然會維護品牌的高品質(zhì)形象，長此以往，卻大大減弱了品牌對市場的快速反應能力，從而削弱了終端競爭能力。
美的：平衡模式變中求勝
在喧鬧的2001年空調(diào)大戰(zhàn)中，美的空調(diào)根據(jù)市場變化及時調(diào)整營銷策略，重點做好渠道和終端建設，截止5月底，僅國內(nèi)銷售已近150萬臺。
《空調(diào)商情》雜志在2000年度年終盤點時，用了這樣一句話來評價美的——在眾多空調(diào)企業(yè)中，將市場營銷作為一種完整的管理思想或經(jīng)營哲學貫穿到工作中的可以說非美的莫屬。也許這就是美的的核心競爭力。美的與經(jīng)銷商的關系是有口皆碑的——據(jù)美的經(jīng)銷商反映，美的不僅是他們生意上的合作伙伴，更給他們帶來了嶄新的經(jīng)營理念和做事的方法。這一點，從美的大多數(shù)中層以上員工都在攻讀MBA就可以得到證明。
都說美的營銷做得好，但美的并不像格力那樣“抱定代理不放松”。1997年美的由分公司制逐步發(fā)展為一級經(jīng)銷商大戶代理制；1999年自建網(wǎng)絡在家電業(yè)中流行的時候，美的也精耕細作過；2000年商業(yè)資本重新抬頭，美的則適時地在現(xiàn)有網(wǎng)絡上收縮，更多地利用社會資源來完成企業(yè)的市場目標。美的集團副總裁、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波將其歸結為“進可攻、退可守”的平衡模式。雖然美的聲稱自己從不參與價格戰(zhàn)，但美的始終將自己的價格維持在一個合理的水平。方洪波不無得意地表示，“現(xiàn)在的企業(yè)競爭是企業(yè)滿足消費需求的能力與速度之爭，這不是每個企業(yè)都能做到的�！�
據(jù)了解，針對空調(diào)市場價格戰(zhàn)愈演愈烈的狀況，今年，美的空調(diào)制定了“供貨價格采取直供價一票到位模式，任何客戶不得以低于美的公司規(guī)定供貨價批發(fā)、零售”和“前期投款提貨比后期投款提貨永遠有利”的原則，對經(jīng)銷商實行多種形式的獎勵政策，確保市場價格的穩(wěn)定和經(jīng)銷商的利益。同時，還進行了嚴格的經(jīng)銷商管理和價格管理，嚴禁一級經(jīng)銷商以任何價格進行跨區(qū)域銷售或跨網(wǎng)絡銷售，規(guī)定一級經(jīng)銷商只能向指定分銷商供貨，不得向非指定分銷商供貨。另外還制定了2001年度的控價協(xié)議，以維護市場秩序、保證各級經(jīng)銷商的利益。
今年空調(diào)旺季市場啟動后，美的空調(diào)在市場中的表現(xiàn)格外引人注目。不論是企業(yè)的回款、走貨，還是經(jīng)銷商、商場的零售量，均名列前茅。美的空調(diào)不僅沒有遭受競爭對手降價的“打擊”，而且更因為堅決不參與價格戰(zhàn)，從而保證了企業(yè)和經(jīng)銷商共同健康的發(fā)展。
目前，國美、蘇寧、三聯(lián)等“超級大戶”和越來越多各地的主要經(jīng)銷商，都把美的空調(diào)作為自己的主銷品牌，也正是因為廠家采取的雙贏政策，不僅使美的占有了更大的市場，商家們也都獲得了理想的利潤。
當然，任何一種模式都有利有弊，美的多變帶給組織的欠穩(wěn)定性和過大的壓力是美的營銷上的副產(chǎn)品；另外，從美的2000年銷售產(chǎn)品的結構看，比例仍欠合理。收益較低的窗機和低價掛機比例較高，這也影響了美的空調(diào)的贏利能力。